Para além das métricas tradicionais de lucro, desempenho e respeito à ética corporativa, espera-se hoje que as empresas gerem valor para todo o seu ecossistema de stakeholders

Ao sediar neste ano o encontro da cúpula do G20 e, em 2025, a Conferência da ONU sobre Mudanças Climáticas, a COP30, o Brasil estará no centro das atenções globais. Creio que a última vez em que ocupamos essa posição foi há mais ou menos uma década, no biênio em que recebemos a Copa do Mundo e as Olimpíadas.

O contexto agora é outro. Não só porque as reuniões citadas passam longe do clima fraterno, leve e festivo das competições esportivas, mas, sobretudo, porque o mundo mudou radicalmente nesses últimos dez anos. Afloraram tensões econômicas e militares entre as nações. A desigualdade social se aprofundou. As mudanças climáticas, antes uma eterna “ameaça”, transformaram-se em problema concreto, que afeta nossa vida no presente.

O mundo mudou e, com ele, mudou também nossa maneira de fazer negócios. Para além das métricas tradicionais de lucro, desempenho e respeito à ética corporativa, espera-se hoje que as empresas gerem valor para todo o seu ecossistema de stakeholders, ou ainda que contribuam para solucionar problemas complexos de suas comunidades – sejam eles relacionados ou não às questões de mercado.

Clayton Christensen (1952-2020), professor da Harvard Business School, em parceria com dois de seus ex-alunos, Efosa Ojomo e Karen Dillon, propôs um modelo interessante em seu último livro, O paradoxo da prosperidade. Os autores defendem a ideia de uma “prosperidade duradoura”, alcançada quando os agentes sociais deixam um pouco de lado o imediatismo para considerar os efeitos de longo prazo de suas decisões.

Christensen dá o exemplo concreto das montadoras norte-americanas que se instalaram no México. A lógica era de ganha-ganha: subsídios fiscais e facilidades logísticas eram oferecidas para atrair grandes plantas fabris, as quais, em troca, gerariam milhares de empregos diretos e indiretos, ajudando a desenvolver a região. Acontece que, se esse tipo de acordo tem como horizonte apenas as vantagens econômicas, sem contrapartidas mais amplas, cria-se dependência e fragilidade. Se porventura a fábrica decide mudar de endereço, aquele ambiente social fica pior do que era antes.

Mas então, o que fazer? Paul Polman, que foi CEO global da Unilever, e Andrew Winston, especialista em negócios sustentáveis, dão a pista: empresas corajosas prosperam dando mais do que tiram. Esse é o subtítulo de seu livro Impacto positivo (“Net positive”, no original), que garante que externalidades negativas e lucratividade não poderão mais andar juntas neste século.

Pensando na realidade brasileira, recordo as comunidades que vivem próximas a Belém, no Pará, e que cultivam a priprioca, uma erva aromática natural da Amazônia, com um acordo de venda garantida para a Natura. Conheci pessoalmente esse circuito e pude atestar os benefícios que um programa bem desenhado pode ter sobre um território

Num período em que os holofotes do mundo estarão voltados para nós, é bom destacar exemplos bem-sucedidos de sinergia entre um setor privado consciente de suas atribuições sociais, comunidades ativas em seu próprio processo de transformação e um poder público aberto a modelos mais modernos de desenvolvimento. Que esse Brasil – sede do G20 e da COP30 – possa ensinar ao mundo como fazer negócios com impacto positivo.

Fonte: por Wellington Vitorino para Valor Econômico. 

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